Episode 318 mit Guido Prehn (Managing Partner, Deutsche Private Equity)

00:00:00: Gido, willkommen im Podcast.

00:00:01: Freut mich!

00:00:02: Grüß dich.

00:00:03: Schön dass ich zu Gast sein darf.

00:00:04: Ich bin ja schon das zweite Mal hier.

00:00:06: Ordne uns mal kurz einen, also sag uns wo ich bin und wer du bist?

00:00:10: Also ich bin der Gido.

00:00:13: Ich Bin Managing Partner bei der Deutschen Private Equity.

00:00:18: Wir sind ein mittelständischer Wachstums Investor mit Schwerpunkt auf den Dachmarkt, also Deutschland Österreich-Schweiz Aber auch zunehmend umliegende Regionen und wir unterstützen primär mittelständler Unternehmer geführte Unternehmen, die in die nächste Phase kommen wollen beim Wachstum.

00:00:41: Es gibt ja drei zwei Gründe, sag ich mal bestimmt mit einem PE zusammenzuarbeiten.

00:00:46: also sprich warum holt man eigentlich sozusagen jemanden an Bord?

00:00:50: Und aus eurer Perspektive ist der deutsche Mittelstand mit Sicherheit super spannend!

00:00:55: Kannst du uns das vielleicht ein bisschen einordnen?

00:00:58: Also die Beziehung aus den Unternehmen, die ihr euch anschaut und euch in dieser Symbiose.

00:01:06: Ja gerne!

00:01:06: Also zunächst mal die Antwort auf die Mittelstandsfrage hat sich eigentlich in den letzten zwanzig Jahren nicht geändert.

00:01:15: Der Mittelstand in Deutschland ist ein unglaublich tiefer und breiter Markt mit ungefähr drei Millionen Unternehmen davon ungefähr fünfhunderttausend, die in den nächsten drei vier Jahren eine Nachfolgeregelung anstreben.

00:01:30: Aber auch vielen anderen Unternehmen, die unabhängig von Nachfolge spannend sind für Investoren wie uns – ich glaube es ist mittlerweile allseits bekannt – die Hälfte aller globalen Hidden Champions haben wir hier bei uns in Deutschland tiefen und breiten Markt.

00:01:51: Gleichzeitig haben wir noch eine vergleichsweise niedrige Private Equity Penetration, das liegt daran dass der Mittelstand sehr lange sehr verschlossen war, das immer noch zum Teil ist eine ganz besondere Kultur die wir da haben, tendenziell technisch stark auf der Sales Vertriebsseite eher etwas schwächer sehr wertegetrieben, eher konservativ und sehr lange Jahre wollte dieser vermeintliche Mittelstand mit den Heuschricken von unserem ehemaligen SPD-Chef Münterfering genannt wurden einfach nicht zu tun haben.

00:02:37: Es war eine Angst dass das sozusagen aggressives Kapital ist die Wertebestand lang aufgebaute Werte eben zerstört.

00:02:46: Das macht diesen Raum erst mal faszinierend für Investoren.

00:02:54: Gleichzeitig glauben wir, dass man mit dem richtigen Verständnis und dem richtig Playbook nicht nur für uns Investoren, sondern auch für die Mittelständler selbst zu unheimlich spannenden Partnerschaften kommen kann.

00:03:07: Win-win Situationen kommen und das ist ja jetzt auch über die letzten Jahre immer mehr der Fall gewesen.

00:03:15: es gibt immer mehr Success Cases, die jetzt auch gerade die etwas nachfolgende Generation dort offener sein lässt als das noch vor zehn, zwanzig Jahren der Fall war.

00:03:28: Also wie gesagt superinteressantes Feld, deswegen gibt es auch dieses neue Subformat.

00:03:31: Hier hören viele Leute zu die sind selber Unternehmer und Unternehmerinnen oder eben auch im Management oder interessieren sich davor also sozusagen auf dem Weg dort hin.

00:03:40: Das Management ist ja ein Wertehebel für euch könnte man so sagen.

00:03:44: würdest du sagen das ist der wichtigste?

00:03:48: Es ist wahrscheinlich der Wichtigste der vermeintlich kontrollierbar ist.

00:03:54: ich glaube das andere große Thema ist natürlich immer der Markt.

00:03:57: Ich glaube, wenn man in einen Markt investiert der hart gegenein läuft dann wird es sehr schwer.

00:04:03: Dann gehts fast nur noch um Schadensbegrenzung aber von denen ich nenne es mal kontrollierbaren ist das mit Sicherheit der wichtigste und unterschätzteste Werthebel.

00:04:17: Auf was achtet ihr denn?

00:04:18: Also wenn man sich jetzt eine Portfolio-Komponie, eine zukünftige anschaut, was muss denn dann so ein Management eigentlich mitbringen?

00:04:29: Das ist eine sehr vielschichtige Frage, weil es darauf nicht eine einzige Antwort gibt.

00:04:36: Es hängt sehr stark vom Unternehmen ab von der Phase im Lebenszyklus in der sich das Unternehmen auch befindet.

00:04:46: Ist es ein globales Unternehmen?

00:04:49: Ist es nationales Unternehmen sofern?

00:04:52: Es fällt mir ein bisschen schwer, es ist eine völlig generalistische Antwort zu geben.

00:04:56: Aber natürlich gibt es Dimensionen die relevant sind für Leadership, die jetzt mal allgemein gültig sind.

00:05:09: Ja wo fange ich an?

00:05:10: Also zunächst einmal ist das Thema Leadership abstrakt eins was enorm wichtig ist im Mittelstand weil es nicht nur darum geht Prozesse zu verändern funktionale dinge zu werden.

00:05:24: es geht unheimlich darum, Menschen mitzunehmen.

00:05:27: ja also der begnadete erfolgreiche Unternehmer ist ja typischerweise einer der.

00:05:34: irgendwo eine Vaterfigur ist für so ein Unternehmen.

00:05:36: Auch wenn es dort die unsympathischen Patriarchen gibt und gab, sind doch die Mehrheit der Unternehmer irgendwie Familienväter sozusagen für ihre Mitarbeiter.

00:05:48: Und deshalb ist enorm wichtig, eine Identifikationsfigur zu haben mit einer Vision, der den Leuten irgendwo einen Zuhause gibt der sie dann folgen können.

00:06:02: Das ist noch wichtiger, würde ich sagen als in dem Corporate-Umfeld wo die Dinge ein bisschen professionalisierter am Ende institutionalisierer sind.

00:06:13: damit würde ich mal anfangen.

00:06:14: also Leadership is absolut key und da gibt es natürlich viele andere Dinge.

00:06:21: Ich will jetzt aber keinen Monolog halten auf die wir vielleicht gleich noch kommen.

00:06:25: Also ich glaube, was mich natürlich im Podcast interessiert sind so Merkmale.

00:06:28: Was muss jemand eigentlich mitbringen?

00:06:31: Und die eine Seite, die habe man verstanden wie wählt ihr aus?

00:06:35: also ihr sucht Unternehmer und Unternehmer sind ja auch ein ganz spezieller Typ Mensch und die funktionieren manche ja auch offen gesagt einfach von Null auf sagen wir mal irgendwie hundert Millionen oder von null auf zehn Millionen Und dann irgendwann vielleicht auch nicht mehr.

00:06:51: so gut, weil vielleicht auch dieses du hast jetzt gerade so Vaterfigur Thema genannt.

00:06:55: Vielleicht funktioniert es ja auch einfach bei einem Status Unternehmen dann einfach nicht mehr irgendwann oder?

00:07:00: Also was sind sozusagen Merkmale?

00:07:03: völlig klar also Es gibt nicht den richtigen CEO oder CFO für ein Unternehmen sondern man muss unterschiedliche Lebensphasen betrachten.

00:07:16: selten genialen Menschen, die es auch über deutliche Skalen Veränderungen schaffen.

00:07:23: Aber in der Regel gibt es Zeitpunkte wo man diese Frage sich neu stellen muss haben wir noch das richtige Management vor allem?

00:07:30: haben wir vor allem auch das richtige Team?

00:07:32: Es geht nicht immer nur um die einzelne Personen es geht eben sehr stark auch darum dass man ein funktionierendes team hat.

00:07:40: ich denke mal das fängt an mit ...ding wie strategisch versus operativ ist ein CEO.

00:07:48: Also brauche ich nur einen Operator oder brauche jemanden, der einem wirklich erst mal ein Unternehmen eine neue Strategie gibt?

00:07:55: Das sind oft etwas unterschiedlicher Arten von Menschen.

00:07:59: Eher im Detail oder eher etwas Big Picture, etwas visionärer.

00:08:04: Dann muss hier ein Team eher in der Breite oder eher tiefer ausstellen.

00:08:08: was wir im Management im Mittelstand eigentlich fast... ... immer vorfinden ist ein tendenziell, ... ... unter ausgeprägtes, weite ... ... also Management auf der zweiten Ebene.

00:08:23: So dass wir, wenn wir auf Unternehmen schauen... ... eigentlich immer einen eher starken CEO haben,... ... denn es Story hat in die wir auch reinkaufen und ein oft gar nicht vorhandenes.

00:08:40: Level auf der zweiten Ebene darunter und in der Regel eine eher schwächere, kaufmännisch ausgeprägte Funktionen.

00:08:49: Operativ hängt dann ein bisschen ab wieder von der Unternehmensgröße auch wie viele Ziel-Level Leute man hat.

00:08:55: aber unsere Rolle ist eigentlich dann primär Wie baue ich einen Team um einen guten CEO drum herum?

00:09:02: Und insbesondere wie schaffe ich einen oft überladenen CEO freizumachen?

00:09:09: durch eine starke zweite Ebene, die Delegation erlaubt und die dann Konzentration auf das Wesentliche erlauben.

00:09:15: Eine unserer Kernaufgaben als Finanzinvestoren ist dieses ständige Priorisieren.

00:09:21: Die Menschen neigen alle dazu sich zu viel vorzunehmen es selber machen zu wollen Und dort versuchen wir einfach eine hohe Disziplin reinzubringen dass wir ständig wieder fokussieren priorisieren.

00:09:35: Was sind wirklich die entscheidenden Wertebel?

00:09:38: So, Zwischfrage.

00:09:39: Wissen die Leute eigentlich in den Firmen, in die ihr reininvestiert dann schon, dass sie diese Defizite im Management vielleicht haben?

00:09:45: oder ist es eher so ein Prozess wo ihr denen das dann sozusagen auch ein bisschen beibringen müsst?

00:09:50: Ich würde sagen, das gibt es Beides.

00:09:52: In der Regel sind die Leute, die sich ja mit uns unterhalten zunächst mal offen einen Partner hereinzuholen selten nur für Geld, sondern in der Regel weil sie sich da einen Wertbeitrag erhoffen.

00:10:06: Das sind die interessanten Dialoge, die dann in der Regel auch zu unserem Engagement führt wo wir eben einfach nicht nur Geld an den Tisch bringen, sondern eine Offenheit.

00:10:15: da ist ein Unternehmen wirklich auf die nächste Ebene zu bringen und das schließt natürlich dann das Thema Führung ein.

00:10:25: Also sag ich mal offenerer, nicht so beratungsresistenter Typ

00:10:30: Okay, gibt's irgendwas wo ihr sagt das sind?

00:10:33: vielleicht merkt man wo man auch erkennt dass man nicht für Private Equity oder für diese nächste Stufe gemacht ist die ihr dann begleitet?

00:10:42: Ja ich glaube es ist vollkommen unabhängig jetzt von Mittelstand oder Unternehmer.

00:10:50: Es gibt immer wieder Situationen wo man das Gefühl bekommt ist das noch die richtige Person für die nächste Phase des Unternehmens?

00:11:00: Ich sage mal, harte, objektive Kriterien können das sein?

00:11:06: Beispielsweise man möchte jetzt in der Internationalisierung gehen.

00:11:10: In die USA gehen.

00:11:12: Da ist einfach zum Beispiel eine englische Sprachfähigkeit entscheidend.

00:11:16: Also es können so banale Dinge sein aber in der Regel sind es eigentlich eher Dinge Ich sage mal, Führungsbreite, Abstraktionsfähigkeit, Delegationsfähigkeit angehen.

00:11:31: Also ein typisches Merkmal ist wenn man beginnt festzustellen das Stress und Emotionalität bei einem Management zunimmt.

00:11:41: Nicht weil es gerade viele Themen zu arbeiten gibt, dass das immer, sondern weil sich ein Manager nicht mehr wohl fühlt.

00:11:51: Man merkt er entwickelt sich aus seiner Kampferzone heraus der Shareholder macht Druck und sozusagen Emotionalität ist immer etwas was ein Alarmsignal ist.

00:12:02: ja wir erwarten von unseren Führungskräften eine hohen Grad an Professionalität von uns selbst im übrigen auch Und da haben Emotionen in der Regel weniger was zu suchen.

00:12:14: Okay, verstehe ich.

00:12:15: Es ist ja auch ein ungewohntes Umfeld.

00:12:17: dann erstmal man hat ja dann quasi vielleicht einen anderen Investor oder halt überhaupt erst mal den Investor.

00:12:22: Kannst du so ein bisschen auf die Zusammenarbeit eingehen also?

00:12:24: Was kann man denn auch so Dann vielleicht doch auch operativ von euch als Partner dann überhaupt?

00:12:29: Also wie sieht es überhaupt aus?

00:12:30: ruft man dann telefoniert man Mal sowie mit Advisern oder so weil ich glaube viele Leute wissen das gar nicht die noch nicht im umfeld gearbeitet.

00:12:37: Also wir pflegen einen sehr informellen Stil in der Zusammenarbeit.

00:12:43: Natürlich gibt es die offizielle Governance mit Board Meetings oder bei größeren Unternehmen dann auch Kommittees, aber die wesentliche Ebene des Austausches ist relativ informell.

00:12:58: also wir nehmen das Telefon ab und sprechen mit unseren CEOs in der Regel Mal in der Woche, in intensiven Phasen und das ist eine eine eine angstfreie Kommunikation.

00:13:15: Ist auch ganz wichtig.

00:13:18: Eine eine kommunikation auf Augenhöhe ist ganz wichtig.

00:13:21: da hat jeder mal ne gute und meine schlechte idee und es muss möglich sein miteinander Auszutauschen was für uns immer wichtig ist dass wir doch eine sehr hohe Strukturierung haben in der zusammenarbeit eine sehr sachliche, vor allem auch datengetriebene Art der Führungskultur.

00:13:45: Ich habe das jetzt irgendwo im Bauch, was man oft so bei bei Unternehmern noch hört, das hat seine Berechtigung ohne Frage.

00:13:54: Aber es muss in einer vernünftigen Balance stehen, dass wir irgendwo eine datenbasierte systematische strukturierter Art und Weise haben wie wir das Unternehmen führen aber wie wir uns auch darüber austauschen.

00:14:06: Okay, verstanden.

00:14:08: Angenommen jetzt hört jemand zu der sich Schlaumachen will für sein anstehendes PE-Mandat.

00:14:13: er steht da dritter als ein CEO oder einen CEO als erstes mal für Pride Equity an.

00:14:18: Was würde man denn dann so erwarten, was in den ersten zwei drei Monaten von einem gemacht wird oder wie man auftritt und so?

00:14:27: Also wie immer geht es darum Vertrauen aufzubauen.

00:14:31: Ob Private Equity oder nicht Private Equity Und alles was man dafür tun kann ist hilfreich.

00:14:38: also eine klare nüchterne Bestandsaufnahme der neuen Situation.

00:14:46: unternehmen Ehrlich, offen.

00:14:50: Keine Dinge unter den Teppichkehren auch schlechte Nachrichten klaransprechen.

00:14:57: dann ein Zielbild entwickeln zumindest ein vorläufiges Zielbild.

00:15:03: diese hunderttagesperiode die wir so oft definieren ist natürlich hat eine gewisse Vorläufigkeit.

00:15:10: aber auf Basis dieser Bestandsaufnahme des Kennenlerns der Mannschaft, der vorherrschenden Verhältnisse Bestandsaufnahme hinführen zu einem Zielbild idealerweise mit wesentlichem Meilenstein und dann ist ganz wichtig Team.

00:15:30: Also wir fangen ja an unser Gespräch damit.

00:15:33: Zurung ist einer der größten Hebel wenn nicht der größte Hebel und es ist selten eine Person sondern ein komplementäres Team.

00:15:46: Da macht der Mensch sehr oft auch den Fehler zu sagen, naja jetzt schauen wir doch mal und vielleicht wird das ja noch weil wir alle ja irgendwo den Glauben in den Menschen nicht verlieren wollen.

00:16:01: Die Erfahrung hat gezeigt dass man tendenziell zu lange wartet mit Veränderungen, dass man eigentlich einen gewissen Mut auch bringen muss eben ein Team neu aufzustellen wenn es notwendig ist.

00:16:12: Das heißt nicht unser Playbook ist immer alle Menschen auszutauschen ganz im Gegenteil.

00:16:18: Wir schauen uns die Leute an und möchten natürlich lieber mit Leuten arbeiten, die erfolgreich sind aber eben auch dieses Potenzial bringen, die auch in die Story irgendwo reinkaufen, die vielleicht ein neues Management dann bringt.

00:16:31: Insofern ganz wichtig Teamaufstellung und das ist nicht nur Ziel-Level sondern auch wer es um den Den CEO, um den wir ja glaube ich jetzt hier gerade reden.

00:16:41: Den Chefs für den CEO wäre es so ein Kernteam der am Ende den Change-Prozess treibt.

00:16:48: Das ist glaube ich ganz wichtig dass dieser neue Mensch sich dort schnell einen Bild baut und dann gerne auch Hypothesen getrieben sagt ja so oder so glaube ich können wir zum Zielbild laufen und das muss dann in einem agilen Prozess über über Monate um Quartale, muss es dann präzisiert und geschärft werden.

00:17:10: Okay verstanden Ja, also ich glaube was auch ganz spannend ist.

00:17:15: Was du am Anfang gesagt hast ist dieses Second Line Thema weil das ist natürlich auch eine coole Chance für Leute A die vielleicht sagen okay was ist mein nächster Karriere Schritt?

00:17:24: bleibe ich im Konten der Konzernkarriere?

00:17:26: Die Relativ Set?

00:17:27: und Dannes sag' ich mal da gibt's spezielle Regeln, da spielt es auch spezielle Laufzeiten wo man in irgendwelchen Rollen sein muss.

00:17:33: Ich kann mir vorstellen dass es in diesem Second Line ja schon mehr Chancen gibt dann in diese sage ich mal allein ohne Schiff Führungsverantwortungsrollen auch reinzukommen wenn man da drin ist.

00:17:44: Ist das auch schon, sag ich mal ein super interessanter Exit für Young Professionals oder für Hypotentist dort in diese Second Line Rollen zu gehen?

00:17:54: Vielleicht auch weil man da schon irgendwie investieren kann mit in die Management Story

00:17:57: etc.?

00:17:59: Absolut also wer Spaß hat an hoher Ambition Veränderung Mut zum Fehler, einfach in einem dynamischen Umfeld.

00:18:14: Der hat wahrscheinlich in so nem Setup on Balance mehr Freiheit und mehr Flexibilität und vielleicht auch mehr Potenzial als in der Konzernkarriere.

00:18:25: Wir suchen natürlich für unsere Mittelständler irgendwo the best of both worlds.

00:18:32: Ganz wichtig ist es das Unternehmer Tum zu erhalten, diese unternehmerische DNA zu erhalten.

00:18:38: Gleichzeitig brauchen wir auch Prozessexcelenz gerade in gewissen Feldern.

00:18:42: Ich sprach zum Beispiel Finance an.

00:18:46: die kann man sich langsam organisch aufbauen.

00:18:49: In der Regel spart man sehr viel Zeit wenn man ein bisschen Talent reinbringt was diese Fähigkeiten schon eher hat und das ist natürlich in der Corporate Welt verbreitet, insofern sehen wir immer wieder da sozusagen Seitenwechsel.

00:19:08: ganz wichtig ist dass der Typ Mensch passt.

00:19:11: Wir wollen keine Politik, wir wollen keine blinden Follower und Leute die eine Meinung haben und die Unternehmer recherchieren.

00:19:21: also ich glaube das ist ganz wichtig dieses Persönlichkeitsprofil und diese fachlichen Fähigkeiten gut ausgebildeter Menschen, dass die zusammenkommen.

00:19:32: Und ich glaube da kann man im Mittelstand einfach noch wahnsinnig viel bewegen weil dort vielleicht sagte das vorhin etwas konservativer in der Vergangenheit geplant wurde eher etwas inkrementeller während wir natürlich eher Mut auch mal zu ein bisschen mehr Destruktion bringen eher vom Zielbild her denken und natürlich auch einfach gewissen zeitlichen Limitationen unterlegen sind in unserem Geschäftsmodell als Investor, die dazu führen dass man dort einfach einen kürzeren Zeiträumen Mut zum Wandel einfordert.

00:20:07: Okay.

00:20:07: Sprechen wir noch ein bisschen über das Thema Value Creation.

00:20:11: was es eigentlich bedeutet also Wert steigern würde ich jetzt mal so annehmen ist immer ganz einfach gesagt oder wert schaffen wie sieht es aus eigentlich konkret?

00:20:22: Tja, ich glaube jedes Management verfolgt irgendwo Value Creation.

00:20:28: Ob jetzt explizit oder implizit?

00:20:32: Ansonsten wären sie ja Verwalter und das trifft man dann doch sehr selten!

00:20:37: Ich glaube Value Creation in dem Private Equity Setup ist etwas was sich eben versucht hatte zu skizzieren mit etwas ausgearbeiteterem geplanterem und sicherlich auch irgendwo ambitionierterem.

00:20:53: Also wenn wir in eine Firma reingehen, dann entwickeln wir oder haben in der Regel entwickelt ein klares Zielbild.

00:21:02: bei Unternehmen etwas größerer Art mit schon etwas breiterem Management nennen wir das dann vollpotential Bild sogar.

00:21:12: also man versucht wirklich Alle Werthebel, die ein Unternehmen hat nicht nur sukzessiv sondern parallel anzugehen.

00:21:20: Das geht nicht immer.

00:21:23: Dafür muss ein Unternehmen irgendwo auch reif sein und eine gewisse Prozessqualität und Führungsqualität etabliert haben um dieses Fullpotential zu legen.

00:21:34: In der Regel ist das auch ein bisschen korreliert mit der Unternehmensgröße.

00:21:37: Nicht immer aber oft Aber sozusagen das ist womit wir anfangen.

00:21:41: Und dann haben bei uns hier ein sehr klares Playbook, was sich entwickelt hat über die letzten fünfzehn Jahre aus der Erfahrung wie man Company Building betreibt und zwar branchenübergreifend.

00:21:59: Das sind doch immer wieder ähnliche Themen wo man Fehler machen kann und wo wir helfen wollen diese Fehler zu vermeiden weil wir es eben schon oft gesehen haben weil wir Leute in unserem Netzwerk haben das oft gemacht haben, die wir dann an den Tisch bringen.

00:22:16: Und dieses Playbook sozusagen ist unterteilt nach ein paar Kapiteln also ein paar Kernbestandteile ist zum Beispiel Financial Excellence.

00:22:23: Hiermit ist es in der Regel etwas unterentwickelt.

00:22:29: Wir wollen unsere Unternehmen sehr datenbasiert entscheiden lassen Also ein Database Decision Making.

00:22:36: Manchmal ist so ein Bauch gefühlene NASA auch gut Aber wir möchten uns eigentlich eher nicht darauf verlassen.

00:22:42: Wir wollen eine sehr, sehr klare Datenorganisierte, ich sage mal neudeutsch KPIs die wir über alle Prozesse und Abteilungen im Unternehmen entwickeln wollen, die sozusagen zu einem Cockpit fühlen womit man dann führen kann.

00:23:00: Zahlen sind nicht alles um das auch gleich zu sagen.

00:23:03: ja Investoren werden hier immer sehr stark assoziiert mit zahlen, Zahlen sind nur ein notwendiger Bestandteil für kluge, rationale Entscheidungen.

00:23:15: Mit Sicherheit nicht alles!

00:23:16: Wir führen unsere Unternehmen nicht aus Exelcheats sondern nach klaren strategischen und Business Development-Zielen.

00:23:25: Aber dafür sind Zahlen eben notwendig.

00:23:27: Ein anderes großes Kapitel in unserem Playbook ist Operational Excellence, das unterteilt sich dann wieder in Unterdimensionen.

00:23:34: Das hängt ein bisschen vom Geschäftsmodell ab und vom Markt ab.

00:23:39: Was wichtiger ist wir sehen eigentlich fast immer... sehr großes Potenzial auf der Go-to-Market, auf der Vertriebsseite.

00:23:46: Wo gerade diese, ich sagte das Eingas Engineers oder technisch getriebenen Organisationen verglichen mit beispielsweise angelsächsischen Unternehmen in der Regel unterentwickelt sind.

00:23:56: ja da ist es ein bisschen anders rum.

00:23:58: sofern kann man viel voneinander lernen.

00:24:00: Aber es gibt dort eine relativ breite Palette in diesem Kapitel Operational Excellence, wo wir eben unser eigenes Portfolio-Team an den Tisch bringen.

00:24:11: Das sind Leute die selbst Unternehmen geführt, Unternehmensdivisionen geführt haben und in der Regel irgendwo eine starke Projektmanagement Fähigkeit haben aus ihrer sozusagen früheren Ausbildung.

00:24:23: Und dazu haben wir funktionale Experten.

00:24:25: Wir haben Leute, direkt an den Tisch bringen können, um unsere Hypothesen mal zu validieren.

00:24:32: Zu unterstützen dann im Management zu helfen in der weiteren Entwicklung und ich glaube das ist ganz wichtig dass man so ein Setup ranbringt und nicht nur Berater dazu holt.

00:24:45: ja der Mittelstand ist relativ berater Scheu erstmal, weil die viel Geld kosten und vermeintlich immer erst mal Slides malen.

00:24:58: Das stimmt natürlich auch nicht immer aber Gold kosten sie in der Regel vieles heißt wir versuchen dort einfach einen sehr viel praktischeren greifbaren Ansatz zu bringen, der besser zu dem kulturellen Setup passt von diesen Mittelstandlern.

00:25:15: Dieses Playbook ist wahrscheinlich geheim oder?

00:25:19: Geheim, also wir nageln.

00:25:22: es ist jetzt nicht als schwarze Brett hier am Marktplatz sozusagen.

00:25:27: aber das ist natürlich etwas wo wir mit unseren Investoren viel darüber reden.

00:25:31: Wo wir uns ständig weiterentwickeln und lernen wollen auch Austausch haben mit Wettbewerbern drüber die machen also am Ende ist das jetzt kein Patent, was wir hier heimlich in der Schublade haben.

00:25:45: Sondern es sind am Ende bekannte Dimensionen die wir einfach versuchen weiter zu entwickeln und zwar Mittelstandskompatibel.

00:25:53: also die Large Cap Investoren, die es gibt auf der Welt diese Philosophie schon sehr lange entwickeln.

00:26:00: von denen schauen wir uns natürlich auch immer wieder aber wir müssen's eben anpassen auf den Mittelstand.

00:26:06: da passt nicht alles zueinander.

00:26:09: Es wäre tatsächlich auch mal eine interessante Episode, mal so ein Playbook zu sagen.

00:26:13: Zumindest sich anzuschauen oder vielleicht einer Beispielfirma in Hunos.

00:26:17: Du, wir sind schon fast am Ende.

00:26:19: Vielen Dank für die ganzen Einsichten.

00:26:21: Ich glaube das war sehr interessant.

00:26:23: Was machst du denn wenn man dir jetzt sagen würde morgen du müsstest hier nicht mehr her?

00:26:28: Dürftest ihr nicht mehrher oder sollst ihr nichtmehr herkommen und hast ab morgen alle Zeit der Welt?

00:26:33: Wow!

00:26:33: Das ist eine interessante Frage, eine wichtige Frage.

00:26:36: Die ich so ein bisschen vor mir her schiebe muss ich ehrlich gesagt sagen.

00:26:41: Da gibt es immer mal wieder ruhige Momente da denkt man drüber nach und dann denke ich immer Ich würde gerne irgendwie irgendwas machen was wirklich rewarding is personally Und das ist am Ende ja wahrscheinlich immer irgendwo etwas zurückgeben Menschen die vielleicht ein bisschen weniger Glück haben.

00:26:56: Also irgendetwas in diese Richtung wird's in meinem Leben noch geben.

00:26:59: aber ich habe noch keine konkrete Idee oder konkreten Plan.

00:27:02: Ja okay, muss ja natürlich jetzt auch nicht am Morgen.

00:27:04: Es ist ja alles noch da aber finde ich auch immer eine interessante Fragestellung und die Gäste antworten auch sehr interessant dementsprechend.

00:27:13: Du wir linken alles was natürlich zu euch führt, was du dir führt in den Show-Notes unten Und dann können die Leute falls sie jetzt vom Podcast hier abspringen gerne uns auf Feedback schicken mit ihren Austausch gehen.

00:27:23: Falls es ein Intro ist und sonst etwas Seriöses mache ich das gern und ansonsten kriegt man auf eurer Website auch den nächsten Step würde ich sagen ganz lieben dank dir

00:27:30: hat Spaß gemacht.

00:27:31: danke dir

00:27:32: Super, wer jetzt noch zuhört der ist bis zum Schluss geblieben.

00:27:34: Vielen Dank macht das was ich gerade gesagt habe.

00:27:36: Ich freue mich natürlich wenn ihr uns Feedback schickt.

00:27:38: Das könnt ihr mit einer Bewertung Podcast abonnieren und natürlich auch damit tun indem mir diese Episode jemanden schickt der sich vielleicht auch gerade für das Thema Private Equity interessiert da sicherlich einiges dabei was die Personen dann lernen mitnehmen kann.

00:27:50: Und ich freu mich natürlich Wenn ihr irgendwelche Besetzungen habt.

00:27:52: interim oder auch permanent kommt gerne auf mich zu.

00:27:55: Da haben wir einen guten Talent Pool und natürlich ein großes Netzwerk und das Gespräch hilft immer.

00:27:59: Gido, bis zum nächsten Gespräch mit dir.

00:28:02: Ciao!